A Gestão Luso-Brasileira em 3 Atos - Ato III
Depois de vários artigos em que fui destacando as grandes diferenças entre portugueses e brasileiros nas várias dimensões do mundo corporativo, resolvi apresentar uma trilogia sobre
“A Gestão Luso-Brasileira em 3 Atos”.
Assim, os três artigos seguintes foram construídos a partir de temas recorrentes como comunicação, confiança, tempo, liderança, hierarquia, feedback, diversidade, aprendizagem, talentos, avaliação, integração e comunicação informal. A proposta é transformar essas características em um percurso coerente: primeiro, compreender as diferenças; depois, liderar entre códigos distintos; finalmente, construir uma cultura comum.
Ato III:
Construir uma cultura comum
A diferença só cria valor quando pode participar
As diferenças entre Portugal e Brasil podem gerar criatividade, complementaridade e inovação. Mas também podem produzir ruído, desconfiança, conflitos e desperdício de talentos.
Tudo depende da forma como a organização administra a diferença.
Uma empresa luso-brasileira não é verdadeiramente integrada porque tem portugueses e brasileiros na mesma estrutura. É integrada quando essas pessoas conseguem participar, influenciar, discordar, aprender e crescer sem precisar abandonar completamente sua maneira de ser.
A diversidade não é apenas presença.
É participação real.
Diversidade sem inclusão é decoração
As organizações gostam de falar sobre diversidade. Criam campanhas, eventos, painéis e mensagens institucionais. Mas a diversidade só se torna estratégica quando influencia decisões, oportunidades e relações de poder.
Em Portugal, a integração da diferença tende a depender mais da adaptação aos códigos já existentes. Espera-se frequentemente que a pessoa observe, compreenda o contexto e encontre seu lugar.
No Brasil, a diferença pode ser mais visível, expressa e celebrada. Mas a visibilidade não garante, por si só, igualdade de influência ou de progressão.
Em ambos os países existe um risco semelhante: contratar pessoas diferentes e continuar premiando apenas um estilo de comunicação, uma forma de liderança e um perfil de comportamento.
A pergunta decisiva não é:
“Quem consegue se adaptar à nossa cultura?”
É
“O que precisa mudar em nossa cultura para que mais pessoas possam contribuir?”
Formação ou treinamento?
Até a aprendizagem revela expectativas diferentes.
Em Portugal, a formação tende a estar associada ao conhecimento estruturado, à profundidade, à credibilidade e ao desenvolvimento progressivo. No Brasil, o treinamento tende a estar mais ligado à aplicação, à prática, à energia e à preparação para agir.
Um lado protege o rigor. O outro protege o movimento.
Mas ambos podem falhar:
A formação pode transformar-se em excesso de teoria.
O treinamento pode transformar-se em entusiasmo sem incorporação.
O conhecimento pode não chegar ao comportamento.
A dinâmica pode não sobreviver ao retorno à rotina.
A aprendizagem organizacional só acontece quando o conteúdo se transforma em prática. Para isso, é necessário que a liderança reforce o que foi aprendido, permita experimentar e acompanhe a mudança.
A melhor experiência de desenvolvimento é aquela que altera a forma de decidir, comunicar, liderar ou trabalhar em conjunto.
Avaliar para desenvolver, não para sentenciar
A avaliação de desempenho é outro teste de maturidade cultural.
Em Portugal, tende a ser mais estruturada, objetiva e orientada para metas, resultados e evidências. No Brasil, tende a valorizar mais o contexto, a relação e a forma como a conversa é recebida.
Uma avaliação portuguesa pode ser clara, mas soar como uma sentença. Uma avaliação brasileira pode ser humana, mas deixar insuficientemente explícito o que precisa mudar.
Uma boa avaliação precisa reunir três elementos:
Reconhecimento do que foi alcançado.
Clareza sobre o que precisa ser melhorado.
Compromisso com comportamentos futuros.
Avaliar não é escolher entre exigência e empatia. É exercer as duas ao mesmo tempo.
A pergunta mais útil não é:
“Quem foi bem ou mal?”
É:
“O que essa pessoa precisa continuar, parar ou começar a fazer para crescer?”
Talento não se retém; cria-se espaço para ele permanecer
A gestão de talentos também precisa ser revista.
Em Portugal, o talento tende a ser associado à consistência, à competência demonstrada, à qualidade e à confiabilidade. No Brasil, pode ser mais associado à capacidade de mobilizar, relacionar-se, adaptar-se e gerar impacto no ambiente.
O risco português é reconhecer o potencial tarde demais. O risco brasileiro é confundir visibilidade ou carisma com talento sustentado.
Talento não é apenas desempenho atual. É também capacidade de aprender, adaptar-se e produzir impacto em um contexto que ainda está mudando.
Por isso, uma organização luso-brasileira deve procurar pessoas capazes de combinar:
Rigor e flexibilidade.
Estrutura e improvisação.
Clareza e relação.
Consistência e energia.
Autonomia e colaboração.
A organização também precisa distinguir talento de afinidade. Promover quem pensa, fala e age como nós pode tornar a gestão mais confortável, mas não necessariamente mais competente.
Os primeiros 90 dias revelam a verdade
A integração é um dos momentos mais importantes da adaptação cultural.
Em Portugal, pode existir uma expectativa de autonomia progressiva: observar, aprender, fazer perguntas e começar a entregar rapidamente. No Brasil, pode ser mais valorizado o acolhimento, a proximidade e a compreensão do ambiente relacional.
Se a organização portuguesa não explicar os códigos implícitos, o novo colaborador brasileiro pode sentir-se abandonado à sua capacidade de decifração. Se a organização brasileira não esclarecer responsabilidades e critérios, o novo colaborador português pode sentir-se perdido em um ambiente excessivamente informal.
Os primeiros 90 dias não devem ser uma sequência de tarefas administrativas. Devem ser um processo de tradução:
O que a empresa valoriza.
Como decide.
Como se comunica.
Como lida com erros.
Como reconhece o trabalho.
O que considera sucesso.
Que comportamentos não são aceitáveis.
A integração não acontece quando a pessoa conhece os procedimentos. Acontece quando compreende o sistema e percebe que pode contribuir para ele.
Quando a empresa se despede, revela seu caráter
O desligamento é outro momento revelador.
Em Portugal, a saída tende a ser conduzida de forma mais formal, processual e contida. No Brasil, pode envolver mais conversa, relação e expressão emocional.
O risco português é transformar o encerramento em uma operação correta, mas fria. O risco brasileiro é deixar que a relação torne o processo ambíguo ou excessivamente dependente da capacidade emocional do líder.
Uma saída digna precisa combinar:
Clareza.
Respeito.
Informação no momento certo.
Escuta.
Reconhecimento da contribuição.
Cuidado com quem sai e com quem fica.
A forma como uma organização se despede continua sendo comentada depois do último dia: nos corredores, nos grupos digitais, no mercado e nas redes profissionais.
Contratar cria expectativas.
Despedir-se revela caráter.
Uma cultura comum não é uma cultura neutra
Construir uma cultura luso-brasileira não significa criar um espaço sem identidade, em que todas as diferenças sejam suavizadas até desaparecer.
Significa criar regras comuns suficientemente claras para permitir diferentes formas de participação.
Essa cultura pode se apoiar em alguns princípios:
Esclarecer o que não pode ser ambíguo: objetivos, responsabilidades, prazos e critérios.
Reconhecer diferentes formas de contribuir: análise, relação, execução, mobilização e criatividade.
Traduzir os códigos invisíveis: o que significa “depois vemos”, “vamos alinhar”, “é urgente” ou “podemos avançar”.
Criar espaços seguros para discordar: sem confundir silêncio com harmonia.
Adaptar a comunicação ao público: nem toda mensagem deve ser transmitida da mesma maneira.
Celebrar sem perder o rigor: reconhecer resultados sem transformar a celebração em substituta da consistência.
Desenvolver líderes bilíngues culturalmente: pessoas capazes de compreender os dois códigos e construir uma terceira linguagem comum.
A terceira regra
A melhor gestão luso-brasileira não é a que escolhe Portugal contra o Brasil.
É a que combina o melhor dos dois lados:
A estrutura portuguesa com a energia brasileira.
A prudência portuguesa com a abertura brasileira.
A consistência portuguesa com a adaptabilidade brasileira.
A clareza portuguesa com a sensibilidade brasileira.
A exigência portuguesa com a capacidade brasileira de criar vínculos.
No fundo, construir uma cultura comum não significa eliminar as diferenças.
Significa impedir que as diferenças sejam automaticamente transformadas em defeitos.
Porque uma organização verdadeiramente luso-brasileira não é aquela em que todos trabalham da mesma maneira.
É aquela em que todos conseguem trabalhar juntos, com consciência suficiente para perceber que o outro não está errado apenas porque está jogando com regras diferentes.
Pedro Ramos
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