A Gestão Luso-Brasileira em 3 Atos - Ato II
Depois de vários artigos em que fui destacando as grandes diferenças entre portugueses e brasileiros nas várias dimensões do mundo corporativo, resolvi apresentar uma trilogia sobre “A Gestão Luso-Brasileira
em 3 Atos”.
Assim, os três artigos seguintes foram construídos a partir de temas recorrentes como comunicação, confiança, tempo, liderança, hierarquia, feedback, diversidade, aprendizagem, talentos, avaliação, integração e comunicação informal. A proposta é transformar essas características em um percurso coerente: primeiro, compreender as diferenças; depois, liderar entre códigos distintos; finalmente, construir uma cultura comum.
Ato II:
Liderar entre autoridade e proximidade
O poder também tem sotaque
A liderança é uma das áreas em que as diferenças entre Portugal e Brasil se tornam mais visíveis. Não porque um país tenha mais líderes ou melhores líderes do que o outro, mas porque a autoridade precisa conquistar legitimidade por meio de códigos diferentes.
Em Portugal, a legitimidade da liderança tende a nascer da competência percebida, da consistência e da capacidade de estruturar decisões. O líder é respeitado porque sabe, decide, sustenta e mantém uma direção coerente.
No Brasil, a legitimidade tende a ser mais relacional. O líder precisa criar proximidade, mobilizar energia, gerar confiança e fazer com que as pessoas queiram participar.
Em Portugal, a pergunta pode ser:
“Esse líder sabe o que está fazendo?”
No Brasil, acrescenta-se frequentemente outra:
“Esse líder consegue levar as pessoas com ele?”
Chefe, líder ou referência?
Um chefe pode mandar. Um líder precisa ser seguido.
A liderança portuguesa tende a aceitar melhor uma autoridade mais estruturada, mais vertical e mais delimitada. Espera-se que o líder defina prioridades, organize responsabilidades e mantenha critérios claros.
A liderança brasileira tende a atribuir maior valor à presença, à acessibilidade e à capacidade de construir adesão.
A autoridade funciona melhor quando é acompanhada de proximidade e disponibilidade.
Isso explica por que um líder português pode parecer competente, mas distante, em um contexto brasileiro. E também explica por que um líder brasileiro pode parecer caloroso e mobilizador, mas pouco estruturado, em um contexto português.
O problema não está na autoridade nem na proximidade.
Está no excesso de uma sem a outra.
Autoridade sem relação pode produzir distância.
Relação sem autoridade pode produzir ambiguidade.
Estrutura sem energia pode bloquear a iniciativa.
Energia sem estrutura pode dispersar o esforço.
A liderança luso-brasileira precisa unir direção e adesão.
Hierarquia: visível ou negociada?
A relação com a hierarquia também varia.
Em Portugal, a hierarquia tende a ser mais visível e formal. O cargo, o tratamento, a posição e a responsabilidade têm peso simbólico. Mesmo quando a liderança é participativa, existe uma percepção relativamente clara de quem decide e de quem responde.
No Brasil, a hierarquia pode ser administrada de forma mais informal. O uso do primeiro nome, a proximidade física e a abertura aparente ao diálogo encurtam distâncias. Mas isso não significa ausência de poder. Significa que o poder circula por meio de uma linguagem mais relacional.
Um líder português pode interpretar a informalidade brasileira como excesso de intimidade. Um líder brasileiro pode interpretar a formalidade portuguesa como uma barreira desnecessária.
Ambos podem estar lendo sinais reais, mas atribuindo-lhes significados diferentes.
A boa liderança não escolhe entre formalidade e informalidade como se fossem posições ideológicas. Usa ambas com intenção:
Mantém clareza de papéis sem criar distância desnecessária.
Promove proximidade sem diluir responsabilidades.
Permite acesso ao líder sem transformar todas as decisões em negociação.
Cria espaço para participação sem abrir mão da decisão final.
As equipes não seguem apenas instruções
Uma equipe pode compreender uma decisão e, ainda assim, não estar comprometida com ela.
Em Portugal, muitas equipes valorizam uma liderança que apresente o contexto, os limites, os objetivos e os critérios de decisão. A clareza reduz a ansiedade e cria previsibilidade.
No Brasil, muitas equipes valorizam uma liderança que explique o sentido, envolva as pessoas e demonstre presença no processo. A proximidade aumenta a disposição para colaborar.
É possível dar direção sem criar envolvimento. Também é possível criar envolvimento sem dar direção.
Por isso, uma liderança eficaz precisa responder a duas necessidades diferentes:
Orientar: explicar o que deve ser feito, por quê, com quais critérios e dentro de qual prazo.
Mobilizar: criar conexão, significado e vontade de contribuir.
O líder que apenas orienta pode obter execução. O líder que apenas mobiliza pode obter entusiasmo. O líder completo consegue transformar ambos em compromisso.
A liderança nos momentos difíceis
As diferenças culturais tornam-se ainda mais evidentes em situações de crise, erro ou mudança.
O líder português pode procurar estabilizar a situação por meio de análise, estrutura e controle. O líder brasileiro pode procurar recuperar a energia da equipe por meio de presença, comunicação e mobilização emocional.
Um lado pergunta:
“O que aconteceu e como corrigimos?”
O outro pergunta:
“Como estamos e como nos recuperamos?”
As duas perguntas são necessárias.
Uma crise sem análise transforma-se em improvisação. Uma crise sem cuidado relacional transforma-se em medo e retração. A resposta madura precisa compreender o problema e, simultaneamente, cuidar das pessoas que terão de enfrentá-lo.
O novo líder não pode levar o mesmo código para todos os lugares
Um líder que atravessa o Atlântico não precisa abandonar sua identidade. Mas precisa abandonar a ideia de que seu estilo é universal.
Liderar não é repetir comportamentos que funcionaram em outro contexto. É interpretar o ambiente e adaptar a forma sem perder a intenção.
No contexto português, pode ser necessário reforçar:
Clareza.
Estrutura.
Critérios.
Previsibilidade.
Objetividade.
No contexto brasileiro, pode ser necessário reforçar:
Presença.
Escuta.
Proximidade.
Reconhecimento.
Capacidade de mobilização.
Isso não significa representar um papel. Significa compreender como a liderança é recebida.
A segunda regra
A liderança luso-brasileira não deve escolher entre mandar e inspirar.
Deve saber dar direção com humanidade e criar proximidade com responsabilidade.
O líder português pode aprender que a competência precisa ser sentida, e não apenas demonstrada. O líder brasileiro pode aprender que a proximidade precisa vir acompanhada de consistência, critério e decisão.
No fim, ninguém segue verdadeiramente alguém apenas porque essa pessoa ocupa um cargo.
As pessoas seguem quem lhes permite compreender o caminho, confiar na direção e encontrar um lugar significativo nessa caminhada.
Pedro Ramos
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