A Gestão Luso-Brasileira em 3 Atos - Ato I
Depois de vários artigos em que fui destacando as grandes diferenças entre portugueses e brasileiros nas várias dimensões do mundo corporativo, resolvi apresentar uma trilogia sobre “A Gestão Luso-Brasileira
em 3 Atos”.
Assim, os três artigos seguintes foram construídos a partir de temas recorrentes como comunicação, confiança, tempo, liderança, hierarquia, feedback, diversidade, aprendizagem, talentos, avaliação, integração e comunicação informal. A proposta é transformar essas características em um percurso coerente: primeiro, compreender as diferenças; depois, liderar entre códigos distintos; finalmente, construir uma cultura comum.
Comecemos pelo Ato I:
Falar a mesma língua não basta
Quando as palavras aproximam, mas os códigos afastam
Portugal e Brasil compartilham uma língua, uma história e uma relação cultural profundamente próxima. Mas, no mundo corporativo, essa proximidade pode criar uma ilusão perigosa: a de que, por falarmos português, nos comunicamos automaticamente da mesma forma.
Não nos comunicamos.
E talvez o primeiro erro da gestão luso-brasileira seja justamente este: acreditar que a língua elimina a necessidade de tradução.
Não elimina.
Em Portugal, a comunicação profissional tende a valorizar a objetividade, a precisão e a contenção. Procura-se chegar ao ponto, organizar a mensagem e reduzir ambiguidades. Mesmo quando se evita um “não” direto, existe normalmente uma preocupação com a clareza funcional da comunicação.
No Brasil, a comunicação tende a atribuir maior importância à relação, ao contexto e à maneira como a mensagem é recebida. Antes de entrar no tema, muitas vezes se constrói a conexão. Antes da decisão, procura-se criar proximidade. Antes da exigência, busca-se garantir disponibilidade emocional para escutar.
Nenhuma dessas formas é, por si só, melhor.
O problema começa quando cada lado transforma seu modo de comunicar em medida universal de profissionalismo.
Objetividade ou conexão?
Um gestor português pode sair de uma reunião no Brasil com a sensação de que se falou muito e se decidiu pouco. Um gestor brasileiro pode sair de uma reunião em Portugal com a impressão oposta: decidiu-se rapidamente, mas ninguém parece realmente envolvido.
Aqui está uma das diferenças fundamentais da gestão luso-brasileira:
Para o português, o compromisso nasce frequentemente da clareza.
Para o brasileiro, o compromisso nasce frequentemente da conexão.
A comunicação direta pode acelerar a execução, mas, sem relação, pode produzir obediência sem envolvimento. A comunicação relacional pode gerar confiança e adesão, mas, sem direção, pode produzir entusiasmo sem concretização.
Nas organizações, essa diferença aparece nas reuniões, nos e-mails, nas apresentações, nos processos de decisão e na forma como as responsabilidades são distribuídas. O português pode considerar excessivo o tempo dedicado à conversa informal. O brasileiro pode considerar insuficiente o tempo dedicado à construção da relação.
Um lado quer saber:
“O que precisamos fazer?”
O outro também quer compreender:
“Com quem estamos fazendo isso e como vamos nos envolver?”
A gestão madura precisa das duas perguntas.
A confiança não começa no mesmo lugar
A confiança também é interpretada de maneiras diferentes.
Em Portugal, tende a ser construída progressivamente. Observa-se, testa-se e valida-se. A consistência, o cumprimento de prazos, a qualidade do trabalho e a previsibilidade dos comportamentos são elementos fundamentais para que alguém seja considerado confiável.
No Brasil, é comum que a confiança comece com maior abertura. Oferece-se espaço, estabelece-se proximidade e concede-se, inicialmente, o benefício da dúvida. A relação é, muitas vezes, o ponto de partida para que a confiança se consolide.
O português pode interpretar essa abertura como precipitação. O brasileiro pode interpretar a reserva portuguesa como frieza ou desinteresse.
Um espera garantias antes de avançar. O outro avança para criar garantias.
Essa diferença é especialmente importante na delegação. Um líder português pode adiar a delegação até sentir que a pessoa demonstrou competência suficiente. Um líder brasileiro pode delegar justamente como forma de desenvolver competência e acelerar a confiança.
Urgente para quem?
A relação com o tempo cria outro campo de tensão.
Em Portugal, o tempo organizacional tende a ser vivido de forma mais deliberada. Analisa-se, planeja-se, valida-se e só depois se avança. Existe uma valorização da preparação e da consistência, bem como a ideia de que fazer bem da primeira vez evita custos posteriores.
No Brasil, o tempo tende a ser mais fluido e adaptativo. Decide-se, experimenta-se, ajusta-se e aprende-se com o movimento. A ação pode começar mesmo quando nem todas as variáveis estão fechadas.
O lado português pode ver precipitação onde o lado brasileiro vê capacidade de adaptação. O lado brasileiro pode ver lentidão onde o lado português vê prudência.
Nas empresas, essa diferença aparece em frases aparentemente simples:
“Isso precisava ter sido melhor pensado.”
“Já poderíamos ter avançado.”
“Ainda não temos informação suficiente.”
“Se esperarmos mais, perderemos a oportunidade.”
A palavra “urgente” não significa exatamente o mesmo para todos. Por isso, as equipes luso-brasileiras precisam tornar explícitas suas expectativas de tempo: o que deve ser decidido imediatamente, o que exige validação e o que pode ser testado antes de estar perfeito.
O conflito que se evita de maneiras diferentes
O feedback revela ainda outra diferença.
Em Portugal, tende a ser mais direto e orientado ao comportamento ou ao resultado. Em muitos casos, valoriza-se a separação entre a pessoa e o problema: corrige-se o que foi feito sem que isso signifique necessariamente uma rejeição pessoal.
No Brasil, o feedback tende a ser mais contextualizado e cuidadoso na forma. A relação é protegida para aumentar a possibilidade de a mensagem ser escutada e aceita.
Contudo, ambas as culturas podem evitar o confronto.
Em Portugal, pode-se evitá-lo por meio do silêncio progressivo, da acumulação e da expectativa de que a pessoa perceba sozinha. No Brasil, pode-se evitá-lo por meio de uma suavização excessiva, que torna a mensagem tão indireta que deixa de produzir mudança.
A questão não é saber quem comunica melhor. É perceber se a comunicação está cumprindo sua função.
Um feedback eficaz precisa:
Ser claro quanto ao comportamento observado.
Explicar o impacto desse comportamento.
Indicar o que deve ser mantido, interrompido ou alterado.
Preservar a dignidade da pessoa.
Criar compromisso com o próximo passo.
Confronto não é necessariamente conflito. Muitas vezes, é apenas uma forma adulta de ajustar a relação e o desempenho.
A primeira regra
A gestão luso-brasileira começa quando deixamos de perguntar qual das culturas tem razão e passamos a perguntar:
O que precisa ser traduzido para que a outra pessoa compreenda, confie e aja?
A competência intercultural não consiste em suavizar os portugueses nem em tornar os brasileiros mais diretos. Consiste em saber quando a clareza precisa de mais relação e quando a relação precisa de mais clareza.
Falar a mesma língua é uma vantagem.
Mas compreender o significado que cada cultura coloca dentro das palavras é uma competência de gestão.
Pedro Ramos
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