Artigo 5- Dizer Na Cara Ou Guardar Para Depois: Afinal, Quem É Que Evita O Confronto?

Diferenças culturais entre Portugal e Brasil revelam como o feedback é dado — e evitado — nas organizações

Toda a gente diz que valoriza feedback. Nas organizações, então, tornou-se quase obrigatório: cultura de feedback, feedback contínuo, feedback construtivo. 

Mas há uma pergunta que raramente se faz e que muda tudo: o que é, afinal, “dar feedback”? 

Portugal e Brasil respondem de forma bastante diferente. 

Em Portugal, o feedback tende a ser mais direto. Ou, pelo menos, mais orientado ao ponto. Não necessariamente duro, mas objetivo. Diz-se o que correu mal, aponta-se o que precisa de ser corrigido, muitas vezes com pouca embalagem emocional. 

Há uma ideia implícita: separar a pessoa do problema. 

No Brasil, o caminho é outro. O feedback é frequentemente mais contextualizado, mais cuidadoso na forma, mais preocupado com o impacto emocional. Antes da crítica, constrói-se o terreno. Protege-se a relação para garantir que a mensagem é aceite. 

Há uma ideia igualmente forte: sem relação, não há escuta. 

E, mais uma vez, começa o desencontro. 

O português pode sair de uma conversa convencido de que foi claro, transparente e profissional. O brasileiro pode sair da mesma conversa a sentir-se exposto, pouco considerado ou até desrespeitado. 

Do outro lado, o brasileiro pode acreditar que deu um feedback equilibrado, cuidadoso e inteligente. O português pode sair com a sensação de que “não se disse nada de concreto”. 

Um acha que o outro é demasiado brusco. O outro acha que o primeiro é demasiado evasivo. 

E ambos começam a evitar o que dizem valorizar. 

Sim, evitar. 

Porque o mito é que uma cultura evita confronto e a outra não. 

Na prática, ambas evitam o confronto,  só que de formas diferentes. 

Portugal evita através do silêncio progressivo. Não diz tudo, não diz logo, vai deixando acumular até ao momento em que já não é feedback - é frustração. 

Brasil evita através do excesso de suavização. Diz, mas dilui. Rodeia tanto que, às vezes, a mensagem perde força ou fica aberta a interpretações demasiado generosas. 

Resultado? Problemas que não são tratados quando ainda são pequenos. 

Nas organizações, isto tem um custo alto. 

Equipas portuguesas podem acumular tensão não dita até ao ponto de rutura. Equipas brasileiras podem manter um ambiente aparentemente harmonioso onde os problemas reais continuam intactos; apenas mais bem disfarçados. 

E quando finalmente o confronto acontece, já não é construtivo. 

É reativo. 

A oportunidade, como quase sempre, está no meio do caminho. 

Está numa comunicação que não abdica da clareza… nem da relação. 

Dizer o que precisa de ser dito, mas com consciência de como será recebido. Cuidar da forma, sem sacrificar o conteúdo. Criar segurança suficiente para que o confronto não seja evitado nem temido. 

Porque confronto não é conflito. 

É ajuste. 

E organizações maduras não são aquelas onde não há tensão. 

São aquelas onde a tensão é tratada a tempo e com intenção. 

Talvez esteja na altura de pararmos de discutir quem “dá melhor feedback”. 

E começarmos a perguntar algo mais útil: o nosso feedback está realmente a gerar mudança… ou apenas a preservar conforto? 

Porque, desse lado e deste lado do Atlântico, ainda há demasiado conforto disfarçado de comunicação. 

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Pedro Ramos